周末在家刷手机，看到个挺有意思的事儿，一个挺有名的企业家老板，跑到南极去探险，然后遥控发了封内部信，想给还在996的员工们灌点“诗和远方”的心灵鸡汤。
结果不出意外，翻车了。
员工们不买账，在网上各种“阴阳”，大意就是“老板你在南极岁月静好，兄弟们在格子间负重前行”，场面一度非常尴尬。
这事儿本身不大，就是个典型的公关小事故。
但我想捋一捋的，不是这个老板会不会沟通，而是这背后暴露出的一个，在今天很多公司里越来越普遍的结构性矛盾：创始人IP的“情绪价值”与公司现实的“财务报表”，这两本账开始对不上了。
我们先来算算账，任何一家公司，尤其是创始人还在台面上活跃的公司，其实都存在两本账。
第一本，是摆在台面上的财务账。
营收、利润、增长率、现金流，这些冷冰冰的数字，决定了公司能活多久，员工的工资奖金能发多少。
这是一切的基础，是“生存账”。
第二本，是藏在水面下的情绪账。
员工对公司的认同感、归属感，对老板的信任度，以及工作带来的“情绪价值”是正是负。
这本账，决定了团队的凝聚力、创造力和稳定性。
这是一笔“发展账”。
在公司发展的早期，这两本账通常是高度统一的。
创始人带着兄弟们一起打天下，自己就是最大的产品经理、最强的销售。
他的个人魅力、他的奋斗故事，本身就是公司情绪价值的最大来源。
他熬的夜，员工看在眼里；他拿下的单，奖金分到手里。
这时候，创始人IP和公司财务，是同向增长的。
老板的个人传奇，能直接转化为员工的战斗意志和公司的银行存款。
但当公司做大，创始人开始从一个“业务主T”逐渐转型为“精神领袖”时，问题就来了。
创始人不再冲在一线，他开始参加各种论坛、写书、搞个人IP、去登山、去探险，然后把这些经历包装成“高维思考”和“人生哲学”，再“反哺”给公司。
这个模式本身没问题，一个有思想、有格局的创始人，确实是公司的无形资产。
可风险在于，这种“精神反哺”是有成本和边界的。
当公司的财务账走得不太顺，比如增长放缓、利润下滑、业务转型压力巨大时，员工们每天面对的是实打实的KPI压力、裁员风险和“班味”十足的内卷。
这时候，他们对“情绪账”的要求，就变得非常具体和朴实：他们需要的是能体恤他们辛苦、能带领他们打赢硬仗的“将军”，而不是一个在远方吟诗作画的“诗人”。
这时候，创始人如果还沉浸在自己的“精神领袖”叙事里，试图用“南极的冰”来比喻“创业的坚守”，就相当于一种“情绪的错配”。
员工的感受是“货不对板”。
我想要的是面包和黄油，你却给我画了个星空。
我裤子都快穿不上了，你跟我聊赫尔墨斯的新款丝巾有多优雅。
这种错配的本质，是创始人把自己个人IP的“资产负-债表”，和公司的财务报表搞混了。
去南极，对创始人个人IP的资产负债表来说，可能是一笔优质资产。
这代表着探索、勇气、超越，能让他的人设更丰满，回头写进书里、用在演讲里，都是加分项。
但对于此刻正在经历转型阵痛、利润大幅下滑的公司来说，这笔“资产”不仅无法计入公司的账本，反而因为其强烈的“脱离群众”色彩，变成了一笔“情绪负债”。
员工们不是嫉妒老板能去南极，而是反感这种“何不食肉糜”式的精神按摩。
说白了，就是一种感觉上的“道义有亏”。
大家都在坑里吭哧吭哧往外爬，你作为带头大哥，不仅没在旁边搭把手，反而在山顶上开了个Party，还用无人机给我们直播Party的盛况，告诉我们山顶的空气多么香甜，你们在坑里也要努力呼吸哦——这换谁谁都得破防。
拉长时间轴看，这几乎是所有“明星创始人”的宿命。
当他们的个人声望和财富积累到一定程度，他们必然会追求更高层次的马斯洛需求，去实现个人价值，去探索世界。
这无可厚非。
但悖论在于，你的公司和员工，可能还停留在比较初级的需求层面，他们在为生存和安全感而战。
一个聪明的领导者，应该懂得在不同的发展阶段，切换自己的角色。
当公司顺风顺水、高歌猛进时，你可以多谈谈星辰大海，大家也乐意听。
因为财务账的盈利，可以覆盖情绪账的任何“小亏损”。
但当公司进入逆风局、需要大家勒紧裤腰带填坑时，任何“诗和远方”的叙事都要极其谨慎。
这时候，最能凝聚人心的，不是远方的风景，而是近处的榜样。
不是“我在南极给你们加油”，而是“兄弟们顶住，我回来了，我们一起想办法”。
所以，这事儿给所有管理者提了个醒：别轻易跟你的下属谈情怀，尤其是在他们很累、公司很难的时候。
情怀这东西，像香槟，得在打了胜仗之后开。
仗还没打赢，大家都在喝白开水啃干粮，你一个人先开香槟，哪怕只是为了给大家鼓劲，那也是一种无声的挑衅。
说到底，管理是一门关于“距离感”的艺术。
有时候需要仰望星空，有时候，更需要脚踏实地，感受一下泥土的温度。
共勉共戒吧。
