去年，一位上市公司董事长在内部会上说：
“现在的高管，不是缺钱，而是不敢赌。”
他话音刚落，台下几个高层交换了眼神。
这句话说出了一个现实——
过去我们以为，高薪就是吸引力。但现在你会发现，再高的现金，都换不来高管的长期承诺。
尤其这两年，从民企到国企，从科技公司到央企，高管激励，正在悄悄发生一场结构性的变化。
而那些想让高管真正“ALL IN”的公司，也越来越不像是在分钱，更像是在画一张未来的蓝图。
薪酬，不再是一条线，而是一张“拼图”
打开2023年上市公司薪酬报告，你会看到几个细节：
董事长平均年薪从2022年的135.64万，降到了134.25万，整体薪酬首次“负增长”。这不是个案，而是一种趋势。
但另一边，民企的高管薪酬却在逆势增长——宁德时代董事长曾毓群，2024年拿下1984万年薪，加上股权收益，总收益超过28亿元。
同样是高管，为何差距如此巨大？
答案是：不是行业的问题，是激励模式的问题。
房地产、互联网等行业高管薪酬冻结，源于对现金流的焦虑；而新能源、高端制造却靠“长期激励”稳住了核心层。
过去，我们用“现金+奖金”来保留人。
现在，要靠“股权+愿景”才能绑定人。
激励，不再是奖金，而是“对赌未来”
真正能让高管留下来的，不是短期的钱，而是长期的“可能性”。
越来越多企业，把股权激励变成主流。
腾讯的高管股权激励占比高达60%，中国移动的高管长期激励从10%提升到25%。而那些只靠工资的公司，早已被核心人才悄悄“放弃”。
为什么？
因为今天的高管，不是被“收入”吸引，而是被“可能性”吸引。
尤其在创新型企业，绩效奖金不再是终点，而是门票。
宁德时代给高管股票增值权，小米给出10年解锁期的限制性股票——离职，全部作废。
你只要走，就什么都没有。
你愿意赌，就可以跟企业一起“等风来”。
考核，不再是“打分表”，而是一场“合伙博弈”
另一个悄悄变化的是：高管绩效考核，正在越来越“长线化”。
过去，考核是季度KPI、年终奖金。
现在，是“未来三年的专利数”、“ESG评分”、“创新失败次数”……
听起来很奇怪吧？但这就是趋势。
美的把高管奖金与技术突破挂钩，华为设立CTO技术奖，单项奖金可以是年薪的两倍。
甚至有央企开始试点“追责机制”——任期目标没达成，奖金追回，三年内不得再担任同类职务。
也就是说，不是做了没奖励，而是做不好要倒扣。
这不是传统意义上的“绩效”，而是“共赢-共担”的真实博弈。
你参与多少，就承担多少。
你拿多少，就贡献多少。
不是打工，是共创。
动作，不再是分发，而是“制度精算”
真正把激励做明白的公司，都在背后做了一个动作——重新分层、分类、定制度。
民企会设计“研发转化分红机制”，产品上市之后再按营收比例奖励团队，专利数一口气增长了50%。
国企强化合规与任期制，技术部门的KPI挂钩国产化、自主可控。
互联网公司则拆解年终奖，按月发放，缓解现金流。
但不管是哪一类，底层逻辑都是一个：
激励不是简单分钱，而是机制建模。
你得知道，谁该拿现金，谁适合股权；
你得知道，什么是目标，什么是风险；
你还得知道，怎么用制度，把人和未来绑定在一起。
不是分一次奖金，而是设计一套愿景。
高管，不再是打工人，而是“共命人”
近两年，越来越多高管主动“跳槽”到不确定性更高的行业。
从央企去民企，从稳定岗位转向创业平台。
有些人选择去储能、氢能这些还没盈利的赛道，有些人甚至签下3年对赌协议：不能扭亏，就自动离场。
你说他们不怕风险吗？
其实恰恰相反，他们在寻找——风险和回报成正比的那条线。
因为“打工”是给公司赚钱，“合伙”是为自己积累价值。
过去高管是执行者，现在高管是构建者。
过去他们问“我能拿多少”，现在他们问“我能做成什么”。
一个好的激励机制，不是让高管“留下”，而是让高管“愿赌”。
而只有愿意赌的高管，才真正把公司，当作自己。
我们总以为，给钱就能留人。
但在这个变化加速的时代，高管不是看薪酬，而是看命运。
激励机制的本质，不是激励一份工作，而是唤醒一个合伙人。
如果企业还在用过去的方式吸引未来的人，那就注定留不住“关键的人”。
因为，他们早已不只是“来上班”，而是来“共创明天”。
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你所在的公司，激励机制在发生变化吗？
留言聊聊你的观察。我们一起拆解未来激励的真规则。
